Why an agile transformation office is your ticket to real and lasting impact

Entwurfsentscheidung eins: Einigung auf den Zweck und das Mandat der ATO

Genauso wie es entscheidend ist, sich auf das Gesamtziel der Umstrukturierung zu einigen, ist es wichtig, der ATO einen klaren Zweck zu geben, auf den sich die Führungskräfte im gesamten Unternehmen geeinigt haben, und zwar von der Führungsebene bis hin zu den Mitarbeitern, die bei der ATO eine wichtige Rolle spielen werden. In diesem Schritt wird das Wertversprechen der ATO festgelegt und ausdrücklich mit dem "Warum" der Transformation verknüpft.

Ein Telekommunikationsunternehmen beispielsweise richtete eine ATO ein, um den kulturellen Wandel während seiner agilen Transformation voranzutreiben. Die ATO führte die Reise mit einem klaren Ziel und einer klaren Trägerschaft an und versammelte die gesamte Organisation hinter ihren Zielen: Mehrwert für Kunden, Mitarbeiter und das Unternehmen zu schaffen. Die ATO wurde zum zentralen Punkt, der Führungskräfte, Funktionen und Geschäftsleiter dazu brachte, neue Arbeitsweisen zu erproben und umzusetzen.

Das Mandat eines ATO unterscheidet es in sechs entscheidenden Punkten von einem traditionellen PMO:

1. Vorantreiben des Transformationsplans zur Steigerung der Agilität im gesamten Unternehmen. Zu dieser Verantwortung gehört es, festzulegen, wann und wie die Änderungen eingeführt werden und wie die ATO die einzelnen Phasen der Transformation unterstützt. Die wichtigsten Stakeholder sollten sich auf einen festgelegten Zeitplan und ein bestimmtes Tempo einigen.

2. Aufbau von Fähigkeiten, einschließlich der Einstellung und Weiterbildung von Talenten. Um sich erfolgreich zu transformieren, sollte die Organisation neue Fähigkeiten für Schlüsselrollen wie Product Owner, Tribe1-Leader und Agile Coaches aufbauen (mehr über diese Rollen weiter unten). Die ATO unterstützt den Aufbau der Talentpipeline für diese Rollen, sowohl intern als auch extern, in Zusammenarbeit mit anderen Teilen des Unternehmens, wie z. B. der Personalabteilung.

3. Sie dienen als Vorreiter für Kultur und Wandel. Um dem Rest des Unternehmens ein Beispiel zu geben, sollten die ATO-Mitglieder die Prinzipien, Verhaltensweisen und Denkweisen verkörpern, die für die Transformation erforderlich sind. Außerdem sollten sie die Vorteile, Werte und Bestrebungen des Wandels durch Roadshows und andere Formen des Engagements in der gesamten Organisation bekannt machen.

4. Coaching der leitenden Angestellten. Die ATO coacht die Führungskräfte, damit sie die Umstellung vorantreiben und mit gutem Beispiel vorangehen können. Agilität ist sowohl eine Top-down- als auch eine Bottom-up-Transformation. Leitende Angestellte sollten das neue Verhalten vorleben, die wichtigen Denkweisen definieren und mit gutem Beispiel vorangehen. Um ihren Mitarbeitern zu dienen, nehmen sie häufig an agilen Veranstaltungen teil.

5. Interdependenzen managen. Da die ATO sehr sichtbar ist, ist sie für die Identifizierung von Abhängigkeiten und potenziellen Synergien verantwortlich und dient als letzte Instanz für kritische Entscheidungen.

6. Schaffung und Verfeinerung von Best Practices. Im Zuge der Transformation entwickelt die ATO ihre Überlegungen zu bewährten Verfahren und Verhaltensweisen weiter, die das gesamte Unternehmen übernehmen sollte.

Die Entscheidung, ob die ATO alle sechs Mandate oder nur einige davon übernehmen soll, hängt vom Gesamtziel der Transformation und dem Fortschritt der Organisation auf ihrem agilen Weg ab. In den meisten Fällen treibt die ATO den Entwurf und die Ausführung der agilen Roadmap voran und baut agile Fähigkeiten auf - die beiden wichtigsten Unterscheidungsmerkmale einer ATO.

Auch wenn dies ein guter Ausgangspunkt ist, können Unternehmen den vollen Nutzen einer ATO nur dann ausschöpfen, wenn sie eine klare Trägerschaft und ein Mandat für alle sechs Kategorien hat. In der Regel verschiebt sich das Mandat der ATO im Laufe der Zeit, wenn sich die von der Organisation benötigte Unterstützung weiterentwickelt und der Reifegrad der Transformation zunimmt. Um die Ausrichtung und Verantwortlichkeit zu gewährleisten, sollte die ATO klare Ziele oder Erfolgskriterien haben, damit sie beurteilen kann, ob sie Fortschritte macht.

Unternehmen aller Branchen, die sich von traditionellen, langsamen Hierarchien zu flexiblen und schnellen Entscheidungsfindungsmodellen bewegen wollen, haben sich auf agile Transformationen konzentriert. Die COVID-19-Pandemie verlieh diesen Bemühungen eine besondere Dringlichkeit und schuf einen unmittelbaren Bedarf an Anpassungsfähigkeit, Schnelligkeit und Effizienz. Die Entscheidungsbefugnisse verlagerten und erweiterten sich im gesamten Unternehmen, und das Lernen fand schnell und in Echtzeit statt.

Jetzt, wo die Pandemie überstanden ist, werden einige Unternehmen versuchen, die agile Entwicklung zu intensivieren, während andere die ersten Schritte unternehmen werden, um sich die Vorteile zu sichern. In jedem Fall kann die Einrichtung eines Büros für agile Transformation (ATO) die Erfolgsaussichten verbessern. Unabhängig davon, ob Ihre Umgestaltung nur einen Teil des Unternehmens oder das gesamte Unternehmen betrifft, sollte eine erfolgreiche Umstellung einen strukturierten Ansatz haben, der einen Mehrwert bietet.

Eine ATO gestaltet und verwaltet den Wandel, bringt die gesamte Organisation mit und - was vielleicht am wichtigsten ist - hilft ihr, einen dauerhaften kulturellen Wandel zu erreichen. Die ATO soll kein Aufsichtsgremium oder eine weitere Ebene der Bürokratie sein. Stattdessen ist sie in die bestehende Struktur eingebettet und zieht das richtige Fachwissen heran, um greifbare Ergebnisse zu erzielen.

Die Entwicklung zu einer wirklich agilen Organisation ist ein langfristiges Unterfangen, das in mehreren Phasen erfolgt. Eine zentralisierte ATO kann nicht nur die Transformation vorantreiben, sondern auch dafür sorgen, dass der kulturelle Wandel im gesamten Unternehmen verankert wird. Sie hilft bei der Identifizierung und Lösung von Problemen, die das Tempo der Transformation verlangsamen können, und sorgt dafür, dass der Schwerpunkt auf der Wertschöpfung liegt. In diesem Artikel werden wir das Mandat, die Struktur und die Berichtslinien von ATOs sowie die Verantwortlichkeiten und Fähigkeiten der Rollen innerhalb dieser Organisationen definieren.

Im Wesentlichen bedeutet Agilität auf Unternehmensebene die Umstellung von Strategie, Struktur, Prozessen, Mitarbeitern und Technologie auf ein neues Betriebsmodell. All dies wird erreicht, indem eine Organisation um Hunderte von selbststeuernden, leistungsstarken Teams (unterstützt durch ein stabiles Rückgrat) herum neu aufgebaut wird und die Organisationskultur verändert wird.

Eine agile Transformation ist sowohl umfassend als auch iterativ. Sie ist umfassend, weil sie klar definiert, was die Organisation zu erreichen versucht, und die Prozesse und Strukturen schafft, die zum Erreichen dieser Ziele erforderlich sind. Sie ist iterativ, weil sie von der Organisation verlangt, zu testen, zu lernen und den Kurs zu korrigieren, während jeder Teil des neuen Betriebsmodells umgesetzt wird (siehe Abbildung 1).

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